유니콘 기업은 기업가치가 1조 원 이상인 비상장 스타트업을 말한다. 전 세계적으로 346개, 한국은 8개의 유니콘 기업(쿠팡, 옐로우모바일, 배달의 민족, 야놀자 등)이 있다. 대기업이라는 벽을 뛰어넘기 어려워 보였지만 유니콘 기업가들은 선배들이 이미 만들어 놓은 길이 아닌 새로운 길을 개척해갔다.

 

 

 

1800년대 프랑스 경제학자 장 바티스트 (Jean Baptiste)는 “기업가란 자원의 이동으로 생산성을 높이는 존재”로 표현했다. 대기업은 과거 혁신의 결과물이지만 유니콘 기업은 현재의 혁신을 이어 가고 있다. 기존 제조업 기반 대기업의 생산성이 하락하는 추세에서 유니콘 기업의 높은 생산성은 새로운 기업 역사의 시작이자 신(新)기업가 정신의 등장을 알리는 신호탄이라 하겠다.
대한민국 소비 시장을 주도하던 소비 세대가 베이비붐 세대와 X세대에서, 후속 세대인 밀레니얼 세대와 Z세대 소비력으로 확대되고 있다. 기계가 공급을 담당하고 인간이 공급으로부터 밀려나면서 인간의 수요자로서 역할은 더욱 높아졌다. 거래는 수요와 공급이 맞아야 이뤄지는데, 기계는 인간처럼 생존에 필요한 이상의 소비하지 않는 법이다. 기계를 통합 공급의 증가는 곧 수요의 감소로 이어질 수밖에 없다.


당대의 소비세대를 대표하는가

결국, 소비력이 국가 경제력이 되며 당대의 주요 소비세대가 경제를 대표하는 경제인이 되는 것이다. 즉, 주 소비층을 대표하는 서비스가 생존하고 수익을 올린다는 말이다. 밀레니얼 세대와 Z세대의 성장은 IT산업의 성장과 시기를 함께 한다. 대면보다 비대면이 익숙하고, 전체보다 개인이 가치에 앞선다.
특히, Z세대는 오직(Only) 모바일 세대다. 그들은 기성세대가 마련해 놓은 소비 패턴이나 흐름을 따르지 않는다. TV를 보지 않으니 TV 광고 또한 무용지물이고, 쇼핑도 길거리에 좋은 옷을 본 후 그 자리에서 스마트폰으로 온라인 쇼핑을 한다.
이런 흐름을 대기업이라는 큰 집단이 따라가기에는 역부족이라는 자연스러운 이해가 된다. 따라서 유니콘 기업의 대표들은 젊고 신선하다. 주 소비세대가 접하는 플랫폼에서 생활하며, 그들의 소비성향을 면밀히 관찰한다. 기업의 대표와 소비자가 동일한 세대일 확률 또한 높다. 대표한다는 것은 결국 ‘통(通)’해야 가능한 것이다.



네이버와 카카오는 삼성, 현대가 될 수 있는가

질문이 식상하다. 자본의 흐름으로 본다면 브랜드(회사명)가 바뀔 뿐 자본은 감소하지 않고 움직일 따름이다. 다만, 한국 기업의 역사를 지금 대기업의 국내 창업부터 해외시장 개척까지로 본다면, 아직 경영의 막을 내리지 않은 다음 단계는 미처 가보지 못한 미지의 영역일 것이다.
미국을 참고하면, 구글, 페이스북, 아마존의 승리를 통해 네이버, 카카오, 쿠팡의 승리를 예견할 수도 있겠다. 지켜보면 사회 곳곳의 경쟁은 세대 간의 경쟁이다. 베이비붐 세대와 X세대를 대표하는 대기업은 그들을 소비력 삼아 성장해왔다. 다음 세대의 소비력이 증가하는 동시에 트렌드가 바뀌고 산업의 지도가 바뀌는 것이다.
네이버와 카카오는 한국의 대표 플랫폼 비즈니스로, IT산업을 기반으로 한 플랫폼 독점을 특징으로 한다. 그 뜻은 그들이 구축한 플랫폼을 대기업이라고 해서 쉽게 들어갈 수 있는 것은 아니라는 것이다.
간편결제 시장을 보면 2019년 <중앙일보> 국내 간편결제 브랜드 평판 순위는 1위 네이버페이, 2위 카카오페이, 3위 토스 그리고 5위 삼성페이 순이다. 온리(Only) 모바일 세대에 접근하는 플랫폼은 네이버, 카카오가 더 가까워 보인다. 이쯤에서 식상한 질문에 답을 하자면, 네이버와 카카오는 삼성과 현대처럼 되려 하지 않는다. 그들이 대표하는 세대가 다르고 키워가야 할 사업영역이 다르기 때문이다.



개인주의 기업문화와 기업가 정신
새로운 기업들은 두 가지의 큰 차이를 보인다. 하나는 ‘직원 동기부여 방식’이고 다른 하나는 ‘업무 집중도’다. 과거에는 임직원의 동기부여를 위해 조직력과 애사심, 국가 경제 등 대의를 앞세워 더 많은 노동을 끌어냈다.
하지만 신세대들에게 그런 동기부여는 월급을 받는 대가에 불과하다. 지극히 개인적인 보상으로 움직인다. 예를 들어, 스타트업에게 스톡옵션은 흔한 보상이다. 급여가 낮지만 뜻이 맞는 동료들과 회사를 키우면 창업주와 나란히 하는 기업의 주주가 될 수 있는 것이다. 따라서 스타트업은 업무 집중도가 상당히 높다. 인성이 아니라 능력이 우선시되며, 프로젝트를 완성하기 위한 기술적 요소에 집중하되 회식, 사내정치 등은 업무 우선순위에서 밀려나는게 당연한 일이다.
실질적으로 내가 업무 수행을 위해 어떤 기술을 가지고 있으며, 어느 정도 참여했는지가 핵심이 된다. 온리(Only) 모바일 세대의 개인주의적 성향이 기업 문화에도 녹아드는 것이다. 바야흐로 우리는 민주주의 시대를 살고 있으며, 국민이 주인인 시대다. 기업 또한 임직원이 주인인 시대인 것이다. 아무리 뛰어난 대표도 잘 꾸려진 팀을 이길 수 없고, 소통이 부재한 경영은 침몰하기 십상인 법이다.
개인주의로 대표되는 소비세대와 그들의 기업문화는 서구 기업문화의 효율성을 이식하는 좋은 기회가 되었다. 하지만 이와 반대로 아이러니하게 ‘전문성의 부족’에 부딪히기도 한다. 관료제 조직은 비효율이 높지만 또한 축적된 경험을 도제방식으로 깊이 있는 전문성을 전달할 수 있다. 스타트업이 수평적인 문화를 추구하지만 그럼에도 불구하고 리더십은 중요한 성공 요소인 이유가 바로 여기에 있다.
민주주의일수록 리더십의 부재는 혼란을 증가시키는 것이다. 결국은 경험 많은 누군가 팀을 이끌고 노하우를 전수해야만 하는데, 수평적 조직문화는 창의성을 높임과 동시에 같은 비효율을 반복해야 하는 위험을 내포하고 있는 것이다.


2020 기업가 덕목, 학습력

학습력은 반드시 능력을 뜻하지 않는다. 엄밀히 말하면 ‘태도’다. 교육은 평생을 학습하는 태도를 형성시키는 것이고, 빠르게 변화는 21세기 환경에서 리더의 학습력은 필수적인 요소다. 학습력을 단순한 능력으로만 보면 얼마나 빨리 학습하느냐로 시야가 좁아진다. 하지만 태도의 관점에서 보면 과거, 현재, 미래를 연결하고 장 바티스트가 말한 “자원의 이동으로 생산성을 높이는 존재”로서 장기적 성장을 가능하게 하는 인재인 것이다.
정보가 범람하는 현재 다소 건방진 직접적인 대화 방식은 다량의 데이터를 빠르게 처리하는 방법이다. 다량을 학습하기 위한 불가피한 선택이기도 하다. 학습이 과거 기업들에게는 지식의 축적 정도로 여겨졌다면 현재 스타트업에게 지식은 온라인에 이미 쌓여 있는 것이고, 그것을 조합해 새로운 무언가를 창조하는데 몰두하고 있다. 기업 환경의 변화와 그에 맞춰 요구되는 개인 역량을 변화시켜야 한다. 학습하는 기업과 개인만이 생존할 수 있는 것이다.
2017년 서울혁신챌린지에서는 27개의 혁신 스타트업들이 선정되었다. 4차 산업혁명 기술 (인공지능, 머신러닝, 블록체인, 빅데이터 등)을 활용해 도시문제를 해결한 신생 기업들이다. 선불제 택시사업으로 도시교통 문제를 해결한 어니스트티켓(現 오다), 유휴 PC 기반 클라우드 컴퓨팅 서비스 레클, 역량기반 인재매칭 솔루션 오픈놀, 운전자 긴장수준 감지 안전운전시스템 삼일비앤씨 등이다. 이들은 대기업이 아닌, 배고프지만 스스로 개척해가는 선도자의 길을 선택한 것이다.
그렇다면 정부는 스타트업 발굴과 육성에 얼마나 집중할까? 결국은 경제위기의 타개는 과학기술의 발전에 있다. 인구감소로 수요증가가 미비한 현재, 창조적인 공급혁신만이 국가를 이끌어가는 동력이 되는 것이다.
발전은 어디서 오는가? 바로 ‘학습력’에서 온다. 과학-공학-기술로 이어지는 산업혁명의 순환은 열린사고와 학습태도에서 시작된다. 과학이 일상의 진리를 정리해 공학으로 더 나은 방법을 찾고 기술을 통해 현실에 적용하는 것이다. 이 순환이 빠르게 일어나는 곳이 바로 ‘스타트업’이다. 수많은 아이디어 경쟁 속에서, 그리고 성공과 실패 사이에서 기업가 정신은 꽃 핀다. 실패를 통해 배운다는 당돌한 태도와 성공을 통해 사회발전에 이바지한다는 이타적 정신이 과거와 현재, 미래를 잇는 2020년형 신기업가 정신이 될 것이다. 


*참고자료 : 新소비 세대와 의식주 라이프 트렌드 변화, Vol.66, 2019 삼정KPMG 경제연구원

 


Editor 김원성




 

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[월간 CEO&]2020 新기업가 정신

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[월간 CEO&]2020 新기업가 정신

유니콘 기업은 기업가치가 1조 원 이상인 비상장 스타트업을 말한다. 전 세계적으로 346개, 한국은 8개의 유니콘 기업(쿠팡, 옐로우모바일, 배달의 민족, 야놀자 등)이 있다. 대기업이라는 벽을 뛰어넘기 어려워 보였지만 유니콘 기업가들은 선배들이 이미 만들어 놓은 길이 아닌 새로운 길을 개척해갔다.

 

 

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1800년대 프랑스 경제학자 장 바티스트 (Jean Baptiste)는 “기업가란 자원의 이동으로 생산성을 높이는 존재”로 표현했다. 대기업은 과거 혁신의 결과물이지만 유니콘 기업은 현재의 혁신을 이어 가고 있다. 기존 제조업 기반 대기업의 생산성이 하락하는 추세에서 유니콘 기업의 높은 생산성은 새로운 기업 역사의 시작이자 신(新)기업가 정신의 등장을 알리는 신호탄이라 하겠다.
대한민국 소비 시장을 주도하던 소비 세대가 베이비붐 세대와 X세대에서, 후속 세대인 밀레니얼 세대와 Z세대 소비력으로 확대되고 있다. 기계가 공급을 담당하고 인간이 공급으로부터 밀려나면서 인간의 수요자로서 역할은 더욱 높아졌다. 거래는 수요와 공급이 맞아야 이뤄지는데, 기계는 인간처럼 생존에 필요한 이상의 소비하지 않는 법이다. 기계를 통합 공급의 증가는 곧 수요의 감소로 이어질 수밖에 없다.


당대의 소비세대를 대표하는가

결국, 소비력이 국가 경제력이 되며 당대의 주요 소비세대가 경제를 대표하는 경제인이 되는 것이다. 즉, 주 소비층을 대표하는 서비스가 생존하고 수익을 올린다는 말이다. 밀레니얼 세대와 Z세대의 성장은 IT산업의 성장과 시기를 함께 한다. 대면보다 비대면이 익숙하고, 전체보다 개인이 가치에 앞선다.
특히, Z세대는 오직(Only) 모바일 세대다. 그들은 기성세대가 마련해 놓은 소비 패턴이나 흐름을 따르지 않는다. TV를 보지 않으니 TV 광고 또한 무용지물이고, 쇼핑도 길거리에 좋은 옷을 본 후 그 자리에서 스마트폰으로 온라인 쇼핑을 한다.
이런 흐름을 대기업이라는 큰 집단이 따라가기에는 역부족이라는 자연스러운 이해가 된다. 따라서 유니콘 기업의 대표들은 젊고 신선하다. 주 소비세대가 접하는 플랫폼에서 생활하며, 그들의 소비성향을 면밀히 관찰한다. 기업의 대표와 소비자가 동일한 세대일 확률 또한 높다. 대표한다는 것은 결국 ‘통(通)’해야 가능한 것이다.

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네이버와 카카오는 삼성, 현대가 될 수 있는가

질문이 식상하다. 자본의 흐름으로 본다면 브랜드(회사명)가 바뀔 뿐 자본은 감소하지 않고 움직일 따름이다. 다만, 한국 기업의 역사를 지금 대기업의 국내 창업부터 해외시장 개척까지로 본다면, 아직 경영의 막을 내리지 않은 다음 단계는 미처 가보지 못한 미지의 영역일 것이다.
미국을 참고하면, 구글, 페이스북, 아마존의 승리를 통해 네이버, 카카오, 쿠팡의 승리를 예견할 수도 있겠다. 지켜보면 사회 곳곳의 경쟁은 세대 간의 경쟁이다. 베이비붐 세대와 X세대를 대표하는 대기업은 그들을 소비력 삼아 성장해왔다. 다음 세대의 소비력이 증가하는 동시에 트렌드가 바뀌고 산업의 지도가 바뀌는 것이다.
네이버와 카카오는 한국의 대표 플랫폼 비즈니스로, IT산업을 기반으로 한 플랫폼 독점을 특징으로 한다. 그 뜻은 그들이 구축한 플랫폼을 대기업이라고 해서 쉽게 들어갈 수 있는 것은 아니라는 것이다.
간편결제 시장을 보면 2019년 <중앙일보> 국내 간편결제 브랜드 평판 순위는 1위 네이버페이, 2위 카카오페이, 3위 토스 그리고 5위 삼성페이 순이다. 온리(Only) 모바일 세대에 접근하는 플랫폼은 네이버, 카카오가 더 가까워 보인다. 이쯤에서 식상한 질문에 답을 하자면, 네이버와 카카오는 삼성과 현대처럼 되려 하지 않는다. 그들이 대표하는 세대가 다르고 키워가야 할 사업영역이 다르기 때문이다.

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개인주의 기업문화와 기업가 정신
새로운 기업들은 두 가지의 큰 차이를 보인다. 하나는 ‘직원 동기부여 방식’이고 다른 하나는 ‘업무 집중도’다. 과거에는 임직원의 동기부여를 위해 조직력과 애사심, 국가 경제 등 대의를 앞세워 더 많은 노동을 끌어냈다.
하지만 신세대들에게 그런 동기부여는 월급을 받는 대가에 불과하다. 지극히 개인적인 보상으로 움직인다. 예를 들어, 스타트업에게 스톡옵션은 흔한 보상이다. 급여가 낮지만 뜻이 맞는 동료들과 회사를 키우면 창업주와 나란히 하는 기업의 주주가 될 수 있는 것이다. 따라서 스타트업은 업무 집중도가 상당히 높다. 인성이 아니라 능력이 우선시되며, 프로젝트를 완성하기 위한 기술적 요소에 집중하되 회식, 사내정치 등은 업무 우선순위에서 밀려나는게 당연한 일이다.
실질적으로 내가 업무 수행을 위해 어떤 기술을 가지고 있으며, 어느 정도 참여했는지가 핵심이 된다. 온리(Only) 모바일 세대의 개인주의적 성향이 기업 문화에도 녹아드는 것이다. 바야흐로 우리는 민주주의 시대를 살고 있으며, 국민이 주인인 시대다. 기업 또한 임직원이 주인인 시대인 것이다. 아무리 뛰어난 대표도 잘 꾸려진 팀을 이길 수 없고, 소통이 부재한 경영은 침몰하기 십상인 법이다.
개인주의로 대표되는 소비세대와 그들의 기업문화는 서구 기업문화의 효율성을 이식하는 좋은 기회가 되었다. 하지만 이와 반대로 아이러니하게 ‘전문성의 부족’에 부딪히기도 한다. 관료제 조직은 비효율이 높지만 또한 축적된 경험을 도제방식으로 깊이 있는 전문성을 전달할 수 있다. 스타트업이 수평적인 문화를 추구하지만 그럼에도 불구하고 리더십은 중요한 성공 요소인 이유가 바로 여기에 있다.
민주주의일수록 리더십의 부재는 혼란을 증가시키는 것이다. 결국은 경험 많은 누군가 팀을 이끌고 노하우를 전수해야만 하는데, 수평적 조직문화는 창의성을 높임과 동시에 같은 비효율을 반복해야 하는 위험을 내포하고 있는 것이다.


2020 기업가 덕목, 학습력

학습력은 반드시 능력을 뜻하지 않는다. 엄밀히 말하면 ‘태도’다. 교육은 평생을 학습하는 태도를 형성시키는 것이고, 빠르게 변화는 21세기 환경에서 리더의 학습력은 필수적인 요소다. 학습력을 단순한 능력으로만 보면 얼마나 빨리 학습하느냐로 시야가 좁아진다. 하지만 태도의 관점에서 보면 과거, 현재, 미래를 연결하고 장 바티스트가 말한 “자원의 이동으로 생산성을 높이는 존재”로서 장기적 성장을 가능하게 하는 인재인 것이다.
정보가 범람하는 현재 다소 건방진 직접적인 대화 방식은 다량의 데이터를 빠르게 처리하는 방법이다. 다량을 학습하기 위한 불가피한 선택이기도 하다. 학습이 과거 기업들에게는 지식의 축적 정도로 여겨졌다면 현재 스타트업에게 지식은 온라인에 이미 쌓여 있는 것이고, 그것을 조합해 새로운 무언가를 창조하는데 몰두하고 있다. 기업 환경의 변화와 그에 맞춰 요구되는 개인 역량을 변화시켜야 한다. 학습하는 기업과 개인만이 생존할 수 있는 것이다.
2017년 서울혁신챌린지에서는 27개의 혁신 스타트업들이 선정되었다. 4차 산업혁명 기술 (인공지능, 머신러닝, 블록체인, 빅데이터 등)을 활용해 도시문제를 해결한 신생 기업들이다. 선불제 택시사업으로 도시교통 문제를 해결한 어니스트티켓(現 오다), 유휴 PC 기반 클라우드 컴퓨팅 서비스 레클, 역량기반 인재매칭 솔루션 오픈놀, 운전자 긴장수준 감지 안전운전시스템 삼일비앤씨 등이다. 이들은 대기업이 아닌, 배고프지만 스스로 개척해가는 선도자의 길을 선택한 것이다.
그렇다면 정부는 스타트업 발굴과 육성에 얼마나 집중할까? 결국은 경제위기의 타개는 과학기술의 발전에 있다. 인구감소로 수요증가가 미비한 현재, 창조적인 공급혁신만이 국가를 이끌어가는 동력이 되는 것이다.
발전은 어디서 오는가? 바로 ‘학습력’에서 온다. 과학-공학-기술로 이어지는 산업혁명의 순환은 열린사고와 학습태도에서 시작된다. 과학이 일상의 진리를 정리해 공학으로 더 나은 방법을 찾고 기술을 통해 현실에 적용하는 것이다. 이 순환이 빠르게 일어나는 곳이 바로 ‘스타트업’이다. 수많은 아이디어 경쟁 속에서, 그리고 성공과 실패 사이에서 기업가 정신은 꽃 핀다. 실패를 통해 배운다는 당돌한 태도와 성공을 통해 사회발전에 이바지한다는 이타적 정신이 과거와 현재, 미래를 잇는 2020년형 신기업가 정신이 될 것이다. 


*참고자료 : 新소비 세대와 의식주 라이프 트렌드 변화, Vol.66, 2019 삼정KPMG 경제연구원

 


Editor 김원성




 


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